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Relocaliser : une stratégie gagnante pour les entreprises européennes ?

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Relocaliser : une stratégie gagnante pour les entreprises européennes ?

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Sur les hauteurs de Chamonix, certains dévalent les pistes non pas pour le plaisir, mais pour le travail : ils testent les performances des skis fabriqués par l’un des leaders mondiaux du secteur. “Ces produits ont ce qu’on appelle la french touch”, estime André-Jean Kruajitch, responsable évaluation terrain chez Rossignol, “grâce à notre savoir-faire, on a quelque chose de très vif, de très joueur”. Son collègue André Jean nous livre l’une des raisons de cette spécificité : “quand on est revenu de Chine en France, à Sallanches précisément, on a remarqué une plus grande qualité en termes de finition de ski”, dit-il, “le fait qu’on soit revenus en France a redonné le moral à beaucoup de gens.”

C’est dans la vallée de Chamonix en Haute-Savoie dans l’est de la France qu’est installée l’usine phare du groupe Rossignol. En difficulté il y a quelques années, le site de Sallanches a bénéficié de la relocalisation en 2010 de la production de skis fabriqués à Taïwan. Une stratégie qui a permis de pérenniser le site et de créer de nouveaux emplois. “On peut développer plus de skis, c’est vraiment bien pour l’avenir de l’usine, cela nous encourage”, lance Anthony Girard, conducteur de ligne chez Rossignol. “Le fait de faire des skis de noms français en France, c’est déjà une valorisation pour le produit en lui-même”, renchérit Encarni Carreres en charge de l’impression au sein de l’usine.

Se rapprocher de leurs marchés est une tendance qui séduit de plus en plus d’entreprises européennes. Plusieurs gammes de produits Rossignol sont encore fabriqués en Asie et dans l’est de l’Europe ; mais la relocalisation des skis s’est avérée rentable. “Aller produire à l’autre bout du monde des produits que vous devez ensuite rapatrier coûte très cher en transports et ce n’est pas du tout flexible”, explique le président du groupe, Bruno Cercley. “Le gros du marché est en Europe”, insiste-t-il avant d’ajouter : “en étant très proche de nos marchés, on va beaucoup plus vite et en arrivant beaucoup plus vite sur le marché, on peut mieux réagir et c’est un avantage concurrentiel très important”.

Alors que l’Europe a perdu près de quatre millions d’emplois industriels et vu ses niveaux de production chuter de plus de 10% depuis 2008, les entreprises européennes amorcent timidement le virage du retour au pays.

Nichée dans le massif du Jura, la ville de Morez, berceau de la lunetterie française, résiste tant bien que mal à la délocalisation massive du secteur. Créée en 1886, l’entreprise Albin Paget est l’une des dernières de la vallée à fabriquer ses montures entièrement en interne. Un atout majeur aux yeux des distributeurs et des marques de mode qui les achètent sous licence. “Je pense qu’ici, on fait du bon boulot”, assure José Correia qui travaille comme polisseur, “quand je vois des lunettes de marque, je me dis qu’elles ne sont pas aussi bien faites que les nôtres !”

Le “made in France” et la capacité à livrer rapidement les clients sont des avantages-clefs face aux géants du secteur. Les montures coûtent un peu plus cher que celles fabriquées en Asie, mais les consommateurs sont preneurs”, souligne le PDG du groupe. “On n’arrive évidemment pas à concurrencer les salaires chinois”, reconnaît Jean-Michel Werling. “Mais le design en France et la réactivité”, poursuit-il, “sont de vrais points d’ancrage qui nous permettent de continuer à exister sur le marché. Nous, on garantit une qualité”, assure-t-il, “on a des taux de retour qui sont très faibles, inférieurs à 1%”.

Si l’entreprise a des projets de développement, elle se heurte à la disparition du savoir-faire qui a accompagné la délocalisation de l’industrie. “On a un vrai problème de compétences”, estime le PDG, “du fait de la désindustrialisation, il reste peu d’usines aujourd’hui ; donc on a du mal à trouver du personnel vraiment qualifié pour faire toutes les tâches dont on a besoin.”

Chaque monture exige une centaine d’interventions manuelles différentes. Comme beaucoup de salariés de l’usine, Pierre travaille sur le site depuis plus de trente ans. Outre la réalisation de prototypes, il peint aussi les montures métalliques à la main. “Ce n’est pas compliqué, mais c’est un savoir-faire, cela ne s’apprend pas à l‘école”, souligne-t-il, “c’est de plus en plus rare de trouver un peintre à Morez, or garder ce savoir-faire est très important pour l’avenir et surtout pour fabriquer de la qualité : sinon, sans qualité, il n’y aura plus d’emploi demain”.

Miser sur la qualité, sur des marchés de niche, c’est ce qui caractérise les entreprises qui en Europe, choisissent de ne pas s’expatrier. Un défi loin d‘être aisé comme en témoigne l’histoire d’un atelier de lingerie haut de gamme situé près de Lyon. Il s’agit d’une société coopérative née dans le sillage de la faillite du groupe français Lejaby. Malgré sa reprise il y a deux ans, nombre d’ouvrières étaient restées sur le carreau.

Sous l‘égide de l’entrepreneuse Muriel Pernin et de quelques anciens employés de Lejaby, un appel de fonds auprès d’investisseurs privés avait permis aux Atelières de voir le jour il y a un an et de créer une trentaine d’emplois. Licenciée après 38 ans de carrière chez Lejaby, Christiane croyait avoir trouvé un nouveau départ lorsque nous l’avons rencontrée il y a quelques semaines. “C’est quelque chose de formidable d’autant plus pour moi, à mon âge”, estimait-elle, “c’est un renouveau. J’espère qu’il y aura d’autres entreprises qui vont se recréer en France”, ajoutait-elle, “de façon à conserver tout ce savoir-faire et que cela puisse donner du travail aux personnes : il y a tellement de chômeurs”.

Lors de notre visite, le carnet de commandes était plein, mais l’entreprise avouait avoir du mal à livrer dans les temps faute d’avoir trouvé un modèle de production et des circuits s’approvisionnement rapides et adaptés à son marché. Une grande partie des fonds propres avait été investie dans la recherche pour mettre en place un nouveau processus de fabrication.

“La délocalisation consiste à faire produire de grandes séries à l‘étranger, mais on n’a pas pensé à maintenir les petites séries”, expliquait Muriel Pernin, présidente et fondatrice des Atelières. “On ne fait pas 30.000 pièces en luxe : on fait 500 ou 1000 pièces”, poursuivait-elle, “je mise sur le fait qu’il y a un créneau porteur sur les petites séries, mais il nécessite de reconcevoir une organisation”, disait-elle avant de souligner les efforts entrepris par les Atelières : “aujourd’hui, nous avons un atelier organisé par îlots de cinq, c’est déjà la mise en oeuvre des premiers résultats de notre recherche”.

Des efforts qui ont failli être anéantis par les difficultés financières des Atelières. En quête de nouveaux investisseurs à l‘époque de notre tournage, l’entreprise s’est heurtée au refus des banques de la soutenir. Peu avant la diffusion de ce reportage, les Atelières s’apprêtaient à demander leur mise en liquidation faute de financements suffisants pour poursuivre une aventure en laquelle tous les salariés croyaient encore il y a quelques semaines. “Quand on s’est lancé dans cette aventure, on savait que ça allait être difficile”, expliquait le jeune Clarence, “mais on s’est dit qu’il fallait quand même la faire parce que c’est réalisable.”

De nouvelles négociations avec les banques et un appel de fonds au public pourraient toutefois sauver cette entreprise qui ne manque ni de talents, ni de clients, ni de projets, parmi lesquels le lancement de sa propre marque.

Un parcours du combattant qui dans une Europe désindustrialisée, montre aussi les obstacles au véritable essor d’une économie nouvelle, encore bien fragile.