Les candidatures par poste ont à peu près doublé depuis 2022, et pourtant les dirigeants d'entreprise me disent qu'ils ne trouvent pas les talents dont ils ont besoin. Quelque chose cloche.
La plupart des dirigeants que je rencontre pensent avoir un problème de talents, mais ce n'est qu'en partie le cas.
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L'IA change les compétences requises au travail et abaisse la barrière à l'entrée pour les candidats, tandis que de nombreuses entreprises recrutent et gèrent encore comme si peu de choses avaient changé.
Il en résulte un décalage étonnant : deux tiers des recruteurs affirment qu'il est plus difficile de trouver des talents qualifiés qu'il y a un an, alors que des personnes ayant les bonnes compétences sont toujours ignorées. Pour y remédier, il faut changer la manière dont les entreprises recrutent, dont les managers dirigent et dont le travail est organisé.
Commençons par le recrutement.
Pendant des décennies, les employeurs ont embauché surtout en fonction de l'école où l'on avait étudié, des postes occupés auparavant et du réseau personnel. Aujourd'hui encore, on a plus de sept fois plus de chances d'être recruté dans une organisation où l'on connaît déjà quelqu'un.
Ce mode de recrutement a longtemps semblé logique. Mais il a toujours eu un coût : il conduit à écarter des personnes qui ont les bonnes capacités mais pas le "bon" CV, et il pousse les recruteurs à se disputer le même petit vivier de candidats.
Bien utilisée, l'IA devrait élargir le jugement humain, pas le remplacer. Elle peut aider les employeurs à dégager l'essentiel et à aller au-delà du CV traditionnel pour repérer des personnes dont les compétences ne se devinent pas à leur intitulé de poste, leur diplôme ou leur ancien employeur.
Cela suppose de préciser clairement les compétences dont un poste a vraiment besoin et de supprimer les exigences de diplôme et d'expérience superflues, afin que les personnes aux parcours moins classiques aient davantage de chances d'être repérées.
Recruter les bonnes personnes ne résout que la moitié du problème. Si l'organisation dans laquelle elles arrivent n'a pas changé, les résultats ne changeront pas non plus.
Ajouter l'IA à des structures qui n'ont pas changé
De nombreuses entreprises ajoutent l'IA à d'anciens modes de fonctionnement. Elles conservent les mêmes intitulés de poste, les mêmes hiérarchies et les mêmes processus de décision, puis attendent de la technologie qu'elle transforme l'entreprise à leur place.
Cela ne fonctionne pas ainsi. La plupart des entreprises ont acheté des outils d'IA et les ont greffés sur leur mode de fonctionnement existant. Résultat : elles obtiennent seulement une version un peu plus rapide d'une vieille façon de travailler, pas une meilleure manière de faire tourner une organisation.
Six dirigeants sur dix estiment que les changements vont plus vite que la capacité de leur organisation à prendre des décisions, et la plupart réagissent en faisant les mêmes choses plus vite plutôt qu'en se demandant si ces choses ont toujours du sens. Les dirigeants doivent cesser de considérer l'IA comme un simple outil à greffer sur les emplois existants.
Ils devraient se pencher sur le travail lui-même : quelles tâches peuvent être effectuées plus rapidement, quelles décisions nécessitent toujours l'intervention humaine et quels rôles doivent être reconstruits en conséquence. Mais cela ne sera possible que si les managers sont prêts à ce changement.
Les managers doivent piloter un changement qu'on ne leur a pas expliqué
À mesure que l'IA prend en charge davantage de tâches routinières, les managers devront passer moins de temps à contrôler le travail et plus de temps à aider les équipes à s'adapter, à apprendre et à prendre de meilleures décisions. Ils devront développer le jugement, la créativité et l'empathie de leurs équipes, précisément ce que l'IA ne sait pas faire.
Pourtant, un dirigeant sur deux reconnaît ne pas savoir encore comment l'IA va remodeler les fonctions au sein de son organisation, et huit sur dix affirment que leur propre rôle est en train d'être redéfini en temps réel. Cette incertitude est compréhensible, mais elle ne peut pas servir d'excuse pour ne rien changer.
Certains employeurs commencent à réagir en formant leurs managers autrement, en accordant aux salariés du temps concret pour apprendre à utiliser les outils d'IA et en créant des cadres plus sécurisés pour que les équipes puissent s'exercer à de nouvelles compétences.
Par exemple, UNICEF UK utilise un coaching assisté par l'IA pour aider les managers à s'entraîner à mener des conversations difficiles, l'outil proposant des scénarios réalistes et des retours francs.
On ne peut pas demander aux salariés de s'adapter à un marché du travail en mutation si ceux qui les dirigent n'ont pas eux-mêmes été formés à cette évolution. Ces trois transformations sont liées. On ne peut pas recruter en mettant les compétences au premier plan dans une structure qui continue de valoriser avant tout les intitulés de poste.
On ne peut pas dire aux salariés que les compétences comptent, puis ne promouvoir que ceux qui ont les parcours les plus classiques. On ne peut pas demander aux équipes d'adopter l'IA, puis laisser les managers dans le flou sur la manière dont les rôles évoluent. Enfin, on ne peut pas résoudre une pénurie de compétences si le processus de recrutement écarte les candidats avant que leurs capacités soient réellement évaluées.
Les employeurs doivent cesser de recruter pour le marché du travail tel qu'ils s'en souviennent et commencer à chercher les compétences que les personnes possèdent réellement.