Interrogé par Euronews à Dubaï, Daniel Grieder a expliqué comment cette marque centenaire s'appuie sur la technologie, des boutiques expérientielles et un luxe discret pour répondre à l'évolution des attentes des consommateurs.
Alors que le secteur mondial du luxe est confronté à un ralentissement de la croissance et à l’évolution des goûts des consommateurs, les maisons de mode sont contraintes de repenser à la fois leur image et leur fonctionnement.
En marge du World Governments Summit de Dubaï, Euronews s’est entretenu avec le directeur général de Hugo Boss, Daniel Grieder, sur la manière dont cette marque allemande centenaire se repositionne pour une nouvelle génération de clients.
Un siècle d’existence, mais loin d’être figée dans le passé
Pour Grieder, ce récent cap franchi par l’entreprise relève moins d’un exercice de mémoire que d’une démonstration de résilience.
« L’été dernier, nous avons fêté nos 100 ans », rappelle-t‑il, présentant cet anniversaire comme un signe de durabilité dans un secteur où les tendances s’enchaînent et où la pertinence d’une marque peut s’évaporer du jour au lendemain.
Il attribue cette longévité à une focalisation constante sur le produit, qu’il décrit comme « la preuve d’une marque forte qui a toujours proposé d’excellents produits ».
Ce patrimoine, souligne-t‑il, s’est construit avant tout sur l’art du costume.
« Au départ, nous étions connus pour nos costumes… nous sommes le plus grand fabricant de costumes au monde », affirme Grieder, en rappelant que la marque se considère toujours comme un poids lourd de ce segment.
Mais l’ambition actuelle est plus large et pensée pour refléter la façon dont les gens vivent aujourd’hui, en passant du bureau aux déplacements, de la vie sociale aux moments de détente sans changer d’identité à chaque fois.
Ces dernières années, explique‑t‑il, Hugo Boss s’est efforcé de devenir « une marque lifestyle 24 h/24 et 7 j/7 », marquant un virage par rapport aux tenues de circonstance au profit d’une garde-robe qui accompagne le client tout au long de la journée.
Pourquoi une maison de mode réfléchit comme une entreprise de technologie
Cette stratégie, raconte Grieder, repose sur la conviction que la mode ne peut plus se contenter de l’esthétique et de la distribution.
« Notre mission était de devenir une plateforme de mode pilotée par la technologie à l’échelle mondiale », indique‑t‑il, en reconnaissant que ce vocabulaire peut sembler étranger dans un secteur fondé sur le savoir‑faire et l’image.
« Tout le monde nous disait : que voulez‑vous dire par “tech‑driven” quand vous êtes une maison de mode ? », se souvient‑il.
Mais l’objectif, insiste‑t‑il, n’est pas de remplacer le design par des algorithmes. Il s’agit de moderniser le fonctionnement de l’entreprise, de la rendre plus rapide, plus réactive et plus résiliente en injectant des outils numériques dans l’ensemble de ses opérations.
« Nous voulions déployer la numérisation et l’IA sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise », dit‑il. Sur un marché où les comportements d’achat évoluent rapidement et où la concurrence est mondiale, il estime que les marques gagnantes seront celles qui n’auront de cesse de s’adapter.
« On ne peut survivre qu’en innovant », affirme‑t‑il, en soutenant que les nouvelles technologies doivent être intégrées au cœur de l’organisation et non traitées comme un laboratoire à part.
Omniprésent et construit autour du client
Cette refonte opérationnelle s’articule autour d’un deuxième pilier : concevoir l’entreprise en partant du client final.
« Il faut placer le consommateur au centre de tout ce que nous faisons », explique Grieder, décrivant un virage vers une écoute plus fine des attentes des clients et une mise en cohérence de tous les points de contact de la marque.
Pour Hugo Boss, cela signifie être visible et cohérent partout où le client rencontre la marque.
« Nous devons devenir une marque omniprésente… peu importe que ce soit en ligne ou hors ligne », insiste‑t‑il, en soulignant que la frontière entre commerce numérique et physique n’est plus ce qu’elle était.
L’objectif est de nouer une relation qui dépasse l’achat ponctuel, en constituant une base de clients récurrents qui restent attachés émotionnellement à la marque.
« Nous voulons que les consommateurs soient fans de ce que nous faisons », dit‑il, en estimant que la fidélité est plus forte lorsque les gens se sentent impliqués plutôt que simplement satisfaits.
Comment la fidélité évolue avec les jeunes clients
Le défi, toutefois, est que la notion même de fidélité évolue, surtout chez les plus jeunes, dont les habitudes sont façonnées par la profusion de choix et la recherche permanente de nouveauté.
« Ils sont malheureusement un peu moins fidèles », constate Grieder, laissant entendre que les marques ne peuvent plus présumer qu’un client reviendra simplement parce qu’il a vécu une bonne expérience une fois.
Selon lui, la nouvelle monnaie d’échange, c’est la communauté : rassembler les gens autour de centres d’intérêt communs de manière naturelle, et non artificielle. « Il faut construire des communautés », ajoute‑t‑il, en citant plusieurs terrains sur lesquels Hugo Boss tente de le faire concrètement.
À la base de cette approche, plaide‑t‑il, il y a une exigence de crédibilité et une faible tolérance pour un marketing jugé artificiel. « Tout ce qui est faux, tout ce qui n’est pas authentique, ils détestent », affirme‑t‑il, en avertissant que le manque d’authenticité ne se contente pas d’échouer, il peut faire fuir les clients.
La boutique est devenue une scène
Cet accent mis sur l’expérience se retrouve dans la façon dont Grieder parle du commerce physique. À ses yeux, une boutique ne peut plus être pensée uniquement pour conclure une vente, elle doit justifier le déplacement. « Un magasin n’est plus seulement un point de vente, affirme‑t‑il. C’est un lieu d’expérience. »
Dans ce modèle, la mission du magasin est de susciter l’intérêt, de créer de l’émotion et de renforcer le lien avec la marque, même si l’achat ne se fait pas immédiatement.
L’obsession de Grieder est de maintenir le client dans l’écosystème de la marque, quel que soit l’endroit où la transaction finale aura lieu.
« Peu importe, du moment qu’ils achètent votre marque », résume‑t‑il, reflétant la logique d’un monde omnicanal où la découverte, la décision et l’achat se déroulent rarement au même endroit.
La personnalisation à grande échelle, prochain grand défi
En parallèle de l’expérience, Grieder voit dans la personnalisation une attente croissante, mais aussi un véritable défi opérationnel.
« L’expérience d’achat doit être personnalisée », explique‑t‑il, en décrivant un consommateur qui attend de plus en plus des marques qu’elles le reconnaissent, anticipent ses préférences et proposent des options qui lui semblent sur mesure.
Il ajoute que cela dépasse le simple service pour toucher le produit lui‑même : « Les pièces doivent pouvoir être personnalisées. »
La difficulté, c’est que la personnalisation est plus simple à promettre qu’à mettre en œuvre à grande échelle, en particulier pour une marque mondiale.
« C’est difficile à industrialiser », reconnaît‑il, en soulignant la tension entre individualisation et efficacité. Il estime néanmoins que l’effort en vaut la peine, car il renforce l’attachement et les achats répétés. « Plus vous personnalisez, mieux c’est », affirme‑t‑il, en faisant valoir qu’un client qui se sent reconnu est aussi un client qui reste.
Le luxe discret, la valeur perçue et un consommateur plus sceptique
Toutes ces évolutions interviennent alors que le marché du luxe dans son ensemble est sous tension.
« Le marché du luxe est sous pression », observe Grieder, en pointant les multiples forces qui redessinent la demande.
L’une d’elles est culturelle : l’attrait statutaire des logos ostentatoires s’estompe. « Les grandes marques avec de grands logos comme symbole de statut sont moins populaires », note‑t‑il.
À la place, il constate un glissement vers la sobriété et la qualité, ce que l’on désigne souvent sous le terme de « luxe discret ».
« On se dirige davantage vers la notion de valeur », explique‑t‑il, en décrivant un consommateur qui veut que le produit procure une bonne sensation plutôt qu’il se fasse remarquer. « Vous n’avez plus envie d’exhiber ce que vous portez », ajoute‑t‑il, laissant entendre qu’aujourd’hui la confiance en soi passe davantage par le raffinement que par la reconnaissance sociale.
L’autre évolution est économique et informationnelle : les acheteurs sont mieux informés des coûts de fabrication et se montrent plus critiques lorsque le prix et la valeur perçue s’éloignent trop l’un de l’autre.
« Le consommateur final est de plus en plus conscient de ce que coûte la fabrication d’un produit », souligne Grieder, en estimant que certains segments du luxe ont largement testé la tolérance des clients.
Pour les marques positionnées entre le premium et le luxe, la tâche consiste, selon lui, à rester honnêtes sur la valeur tout en continuant de nourrir le rêve. « Il faut trouver le bon équilibre », insiste‑t‑il, en soulignant que les clients doivent repartir satisfaits plutôt que dans le doute.
L’objectif, ajoute‑t‑il, est de proposer « un produit dont le rapport qualité‑prix est juste » et de faire en sorte que l’achat ressemble à une récompense, pas à un regret.